Les deux premiers articles de cette série ont permis de mettre en lumière l’impact des nouvelles technologies, non seulement sur les valeurs, ces fondamentaux qui construisent les groupes humains, comme les entreprises, mais également les aspirations (enfin !) émergeantes des individus dans leur quête de sens, quelle que soit la génération, même si les Millennials en sont les émissaires. Ces tendances sont les marqueurs actuels d’une transformation profonde de la société, pour laquelle les entreprises ont un véritable rôle à jouer. Elles le doivent même, au sens de leurs responsabilités sociétales, bien au-delà de la plupart des politiques RSE.

Or, face à ces enjeux de mutation, les dirigeants font face à l’injonction paradoxale de la gestion du temps, celui du temps court et de la performance financière, et celui du temps long, celui de la transformation de l’entreprise. A ce titre, la stratégie pose souvent les bases du temps court, à 4/5 ans, tout au plus. Elle se résume dans des objectifs financiers et des annonces de type « digital » ou « relationnel » ou encore « client centric », sans vraiment refondre le modèle économique, comme un « sparadrap sur une jambe en bois ». Bien que le temps court prévaut au temps long, à l’instar de la citation de Saint-Exupéry, qui dit « Pour ce qui est de l’avenir, il ne s’agit pas de le prévoir mais de le rendre possible », il ne faut pas sous-estimer les défis du temps long.

Ainsi, les dirigeants ont pour mission, dans un objectif de résilience de leur entreprise, de préserver les résultats souvent confortables d’aujourd’hui, liés à un modèle « traditionnel », qu’il va falloir, pour autant, faire évoluer dans le temps long. Comment transformer sans « casser » le modèle actuel, les bénéfices, la culture, l’organisation, l’implication des collaborateurs ? Certains répondront pourquoi changer … en attendant un mur qui sera alors inévitable. D’autres s’en préoccuperont, ayant compris que ce peut être une « cure de jouvence », permettant à l’entreprise de redevenir l’enfant « start-up », qu’elle a été et qu’elle a oublié depuis trop longtemps. Comment révéler l’enfant, qui sommeille dans les entreprises, désireux de (re)découvrir le monde, avec l’envie et l’innocence du « nouveau-né », et armé de l’expérience de l' »adulte mature », qu’elle est devenue, forte de ses succès et de sa croissance ?

Face à ce dilemme, en s’inspirant de quelques missions menées auprès de comités de direction, et sans imaginer les « grands soirs », voici quelques propositions qui pourraient favoriser la projection dans le temps long :

1 – Développer une vision, à la fois comprise et incarnée, favoriser une culture d’ouverture et de discernement :

• Savoir construire et partager une vision, en s’appuyant sur un large écosystème d’entreprises, de groupes humains, d’individus, de salariés-entrepreneurs,
• Réfléchir sur des valeurs « réalistes », avec des preuves au quotidien, alliant enjeux sociétaux, individuels, entreprise,
• Redéfinir la place de l’humain (émotion, entrepreneur, créativité) dans les activités pour plus de valeur pour les clients, pour la société,
• Imaginer, en étroite collaboration avec l’Etat, la notion et la mise en place de biens communs (équilibre privé / public), en adressant la question du rôle de l’Etat,

2 – Encourager de nouveaux comportements :

• Redéfinir une politique RH, autour de la notion de « collaborateur-acteur du changement responsable », en valorisant les compétences de partage des connaissances (versus expertises) …
• … et du rôle de coach/mentor du manager (versus hiérarchique, statutaire)
• Développer des modes de collaboration avec des salariés « freelances », en refondant la notion de relation contractuelle (et accompagner des modes souples du cadre de travail)
• Mettre en place les conditions du développement de l’autonomie et de rapports basés sur l’authenticité (« individu-holomorphe »)
• Développer le discernement des collaborateurs, par la diversité des profils et par l’organisation de l’ouverture à la philosophie (formations)

3 – Assumer une gouvernance ouverte pour un pilotage sur le temps long :

• Imaginer une nouvelle gouvernance financière (capital, relation actionnaires / collaborateurs), voire identifier de nouveaux indicateurs de résilience, incluant l’engagement sociétal,
• Accompagner le dirigeant dans ses prises de décisions, face à un environnement qui pousse aux injonctions paradoxales (conformité vs. développement par exemple)
• Identifier et gérer les paradoxes du temps court et du temps long,
• Réorganiser les entreprises, en développant des logiques de communautés de compétences (versus des départements / directions), en essayant de gérer la reconnaissance de chacun et la recherche de pouvoir,
• Instaurer de nouvelles méthodes de gestion projet, sur base d’expérimentation et de rapidité d’exécution
• Favoriser le partage de la connaissance, à l’instar des enseignements d’Idriss Aberkane.

 4 – Déployer un environnement de travail pour le bien-être :

• Organiser des espaces de vie favorables au plaisir et à l’échange avec l’autre
• Favoriser et accepter le télétravail, en traitant les réflexes managériaux d’un autre temps, basés sur le présentéisme

Sur ce dernier point, en m’appuyant sur une discussion avec une étudiante (qui se reconnaîtra), au sujet de sa thèse (excellente), qui porte sur la place des femmes dans les métiers du conseil, il est apparu que la question fondamentale allait bien au-delà de la cette question, pourtant si importante. Le sujet de fond a rapidement porté sur la nécessaire remise en cause du modèle managérial, de ces rapports dans le monde du travail, de la notion de pouvoir, précepte si masculin par essence. Plus de collaboration, moins de pouvoir ! Plus de collectif, moins d’individuel ! Plus de mixité, plus de différences !

Loin d’être des dogmes, ces propositions méritent probablement d’être débattues, challengées, contredites. Nous serons aussi très heureux de pouvoir en débattre avec vous, car seul le dialogue permet d’avancer !

Philippe & Sidney

 

Publié le 2 juillet 2018