Cet article trouve son inspiration dans le parcours diversifié des fondateurs du cabinet Howard Partners, tous anciens associés de grands cabinets ou acteurs de la prestation intellectuelle, cumulant pratiquement 100 ans d’expérience, notamment dans différents modèles, allant du big4, au cabinet de niche à l’ESN. Ce propos a pour vocation de présenter les deux grands types de prestations intellectuelles, entre achat de « ressources » ou achat de « solutions ». Une analyse fine des enjeux économiques, organisationnels, culturels démontre une miscibilité infructueuse au détriment d’une stratégie de volumes. Or, le conseil en « solutions » (versus « ressources ») adresse un véritable marché, correspondant à des besoins. Ainsi, dans une tendance actuelle de responsabilisation de l’acheteur, les entreprises, faisant appel à ce type de prestations, ont une profonde responsabilité, si elles souhaitent voir perdurer des cabinets indépendants, dont c’est le métier. 

Comme pour tous les métiers, le conseil a son propre jargon, ses codes, qui font que le « professionnel » peut évoquer des concepts qui peuvent paraître abscons pour le néophyte. Aussi, cet article a vocation à partager quelques repères pour mieux appréhender ce métier. En guise d’avertissement, il ne se veut pas de hiérarchiser des catégories de consultants ou de conseil et n’entrera pas dans le faux débat entre des consultants en stratégie ou métiers et des consultants en informatiques. Il cherche juste à clarifier des modèles économiques d’activités de conseil, sachant que l’ambiance actuelle de l’avènement d’une nouvelle économie viendrait anéantir les vieux modèles, les vieux métiers, les vieux tout court, dans un rejet tout aussi caricatural, illustré par le fameux « OK boomer ! ». Or, il y a quand même quelque chose à retirer de la dite « ancienne économie », non ?

Le conseil n’est pas une appellation d’origine contrôlée

Aujourd’hui, tout est conseil. Que ce soit la mission d’accompagnement d’une Direction Générale pour un plan stratégique, une intervention dans une structure de pilotage d’un grand programme, qu’il soit organisationnel, processus, informatique, ou encore une assistance sous la forme d’un profil renforçant un dispositif projet chez le client, toutes ces missions revendiquent à juste titre l’appellation de conseil. Ainsi, le conseil est devenu avec le temps un nom générique pour des prestations intellectuelles, car pour la plupart d’entre elles, elles se réfèrent au principe même de la création de ce métier, qui est de répondre à la question « comment améliorer l’organisation du travail des entreprises pour plus d’efficacité, de qualité et globalement de performance ?

Pour autant, chacune de ces interventions requiert des profils et compétences différents, des points de force ou atouts, ou encore des propositions de valeur différenciés, mais surtout des fonctionnements internes au cabinet, des modes de management, finalement des modèles économiques très divergents. C’est ce que cet article va essayer d’éclairer.

Tout est une question de formulation du besoin par le client

Les clients qui recourent à du conseil ont appris à acheter ce type de prestations. Ils se sont organisés, en se professionnalisant par l’intermédiaire de fonctions achats dédiées. En parallèle, ces entreprises ont aussi recruté des consultants, en interne, en tant que salarié, internalisant une partie des compétences. Ces ex-consultants sont devenus des chefs de projet (pour envisager une évolution vers des fonctions de management plus opérationnel), voire sont venus renforcer des départements Organisation ou de conseil interne. En conséquence, les clients ont acquis des méthodologies de gestion de projets. Alors pourquoi les clients continuent toujours à avoir recours à des prestations de conseil ?

Ainsi, nous pouvons schématiquement distinguer deux grands types de prestations, qui engagent, nous le verrons ensuite, des fonctionnements très différents au sein des cabinets ou autres structures :

1.     Recherche de « ressources » : Le client a cadré son projet, c’est-à-dire a clairement défini ses objectifs ou enjeux, organisé la gouvernance associée (sponsors, chefs de projets, comités), explicité la cible (organisationnelle, métiers ou business) à atteindre, planifié les étapes. Il maîtrise souvent son projet et la méthodologie sous-jacente. Ce client peut alors avoir besoin de compléter son dispositif, soit d’une manière qualitative (il lui manque une expertise), soit d’une manière quantitative. Sur ce dernier point, les entreprises gèrent leur budget au plus fin et peuvent arbitrer des budgets de fonctionnement (des postes) contre des budgets consulting. Ainsi, ces budgets consulting intègrent des besoins plus ou moins opérationnels. Quelle que soit la raison, le client va exprimer un besoin très précis, en l’occurrence la recherche d’un profil ou de plusieurs, avec des compétences très ciblées (maîtrise d’un métier, d’une fonction (finances, RH, risques …), d’une langue). Cette demande peut rapidement tomber dans la recherche du « mouton à 5 pattes ». Dans ces recherches, sont également compris les appels d’offres liés à de grands projets ou programmes informatiques, s’agissant de piloter et/ou d’implémenter des solutions informatiques au sein d’une entreprise. Dans tous les cas, l’entreprise fait le choix de ne pas internaliser les ressources recherchées, soit pour des questions de souplesse budgétaire (une fois que le projet est terminé, comment intégrer les équipes au sein de l’entreprise, d’autant plus dans des contextes de maîtrise budgétaire), soit pour des questions de compétences spécifiques, peu intégrables au-delà de leur intervention. Ces missions sont souvent facturées au temps passé, en fonction de taux par profil. 

2.     Solutions à des problèmes : Le client a une question, doit faire face à une problématique, souvent complexe ou à forts enjeux politiques. Le sujet doit être alors cadré, c’est-à-dire bien poser la question, identifier le niveau d’adhésion à un niveau de Directions Générales au sens large ou membres de comité exécutif, mener un diagnostic de l’existant, définir des scénarios, une cible, puis une feuille de route pour l’atteindre, rédiger un document de prise de décision, incluant des éléments financiers ou de leviers autres, culturels par exemple. Dans tous ces cas, le client est en attente d’une compréhension très fine du contexte, de points de repères ou de benchmarks, des convictions à la fois métiers et méthodologiques, d’une méthodologie éprouvée, d’un dispositif, une équipe de consultants, incluant de la séniorité, compte tenu des enjeux de positionnement, de persuasion ou d’adhésion, d’innovation et de challenge. Subtilement, savoir prendre le contre-pied, remettre en cause des schémas, toujours interpeler en questionnant, sont autant d’attentes de la part des clients. Ces missions sont souvent négociées sous forme de forfait, c’est-à-dire un prix déterminé à l’avance en fonction d’un engagement par livrables.

A chaque besoin correspond une activité spécifique avec ses propres enjeux

Une activité de placement de « ressources » nécessite essentiellement des expertises, des profils et des vendeurs. Comme le besoin est très précisément défini, la comparaison entre les propositions est aisée, voire industrialisée. Une telle activité se caractérise donc par des taux d’intervention généralement bas. Les marges générées sont relativement contraintes et l’enjeu est de « caser » rapidement la nouvelle recrue sur une mission, car le modèle économique appelle à une gestion très suivie du taux de staffing, dont le point mort de rentabilité se situe souvent au-delà des 90%. Une structure qui se positionne sur ce type d’activités requiert une image employeur assez marketing pour attirer les talents, des processus de recrutement performants, et surtout des vendeurs. Ce sont souvent les associés qui jouent ce rôle, accompagnés ou pas de business development managers ou autres account managers. Les associés rencontrent régulièrement les potentiels acheteurs, plus particulièrement des chefs de projet. Quant aux commerciaux à proprement parlé, ils assurent un suivi avec les structures achats, afin de recevoir un maximum d’appels d’offres. Enfin, les propositions commerciales s’arcboutent essentiellement sur la qualité des CVs et l’ingénierie budgétaire. Un grand jeu consiste à adapter le CV aux demandes du client, quitte à « enjoliver » une expérience du consultant, une compétence. En synthèse, le modèle économique repose sur une capacité à attirer des profils « bankables » et à les placer, qui plus est, sur des missions à longue durée, de telle manière à limiter les fameux inter-contrats très consommateurs en trésorerie. Ce modèle a d’ailleurs été plébiscité par les fonctions achats, qui ont pu adopter des approches de comparaison de taux d’intervention selon la séniorité ou l’expertise, et donc de mise en concurrence, générant un mécanisme de « commoditisation » des prestations et de leur qualité.

Une activité qui vise à apporter des « solutions » aux problèmes du client nécessite, certes, des consultants, mais surtout la maîtrise de méthodologies pour répondre à différents sujets, allant du plan stratégique au plan d’efficacité commerciale ou de relation clients, tout comme la connaissance fine de l’environnement du demandeur, qu’il soit métiers, politique, concurrentiel. Rédiger une proposition commerciale avec de l’apport de valeur pour convaincre de la pertinence de la réponse peut prendre plusieurs jours, pour une équipe de 2 à 3 consultants, avec un associé très impliqué, apportant du recul, faisant bénéficier de son expérience. Le « knowledge management » permet de partager et de développer cette maîtrise. Il est souvent couplé à de la recherche et développement, qui aboutit à la publication de livres blancs, l’organisation d’événements, l’apport de benchmarks. Tout ce temps n’est directement pas facturé au client. En revanche, il justifie pleinement des taux plus élevés (en comparaison avec le taux du profil en standalone ou en mode « ressources ») et un taux de staffing point mort de rentabilité plus faible, qui intègre naturellement un plus grand temps en inter-contrat. Le rôle des associés va au-delà de la simple vente de la prestation. Il doit assumer une réelle présence, un apport de valeurs attendu par le client, de type « conseiller ». Généralement, ces missions sont plutôt de courte durée, moins de 6 mois, et requièrent une équipe assez ramassée, 3 à 5 consultants, plus ou moins seniors, incluant un associé quasi à mi-temps. La non-récurrence des missions, leur durée souvent plus courte prêchent pour du temps en inter-contrat élevé, consacré à la recherche et développement, à la réflexion sur des méthodologies ou solutions « sur-mesure » à destination des clients, à la production de propositions commerciales ciblées et nécessairement plus complexes qu’un simple CV avec un taux. Ainsi, le modèle « solutions » est équilibré si les taux de vente sont plus élevés pour pouvoir financer la production de valeur, au-delà de l’individu.

Ces deux principales activités ont donc des caractéristiques très différentes du fait de la nature-même des missions, dont un différentiel de taux journaliers, pouvant aller du simple au double.

L’avènement du digital est venu brouiller les cartes

Les prestations de type « solutions » à des questions sont souvent des missions de cadrage à des projets qui devront être ensuite déployés, et qui auront besoin d’être « staffés », par des « ressources ». Ainsi, il y a déjà 20 ans, des entreprises de services numériques (ESN), anciennement SSII (Société de Services en Ingénierie Informatique), ont décidé d’acquérir des cabinets de conseils mode « solutions », afin de pouvoir se positionner en amont des projets, qui seraient alors plus dans leur cœur de cible business, en mode « ressources ».

Force est de constater que ces rapprochements se sont tous soldés, par des échecs, et de nombreuxdéparts, les consultants étant des profils plutôt autonomes et mobiles. Ces opérations se sont finalement résumées par des rachats de « coquilles vides » et des créations de nouveaux cabinets en parallèle (spin-offs). En effet, au-delà de simples rapprochements, ce furent de véritables intégrations, gommant les différences des activités de prestations intellectuelles précitées, au bénéfice de la structure acheteuse, à savoir l’ESN.

En fait, la pression financière se fait rapidement ressentir dans un tel rapprochement. D’une part, il faut pouvoir générer rapidement du cash pour absorber la dette contractée pour l’achat du cabinet (souvent de l’ordre de 7 à 8 x EBITDA). D’autre part, la marque du cabinet de conseil disparaît au profit de la marque de l’acheteur, brouillant l’image chez les clients. En effet, les clients ont souvent identifié des marques selon la nature des prestations. Ainsi, l’effet escompté « hausse des taux » attendu sur les prestations originelles de type « ressources » n’est souvent pas là, voire contre-productif, car contrebalancé par la « baisse des taux » des prestations « solutions ». En outre, les synergies sont très limitées, car les interlocuteurs de ces prestations ne sont pas les mêmes. Enfin, les cultures liées à ses activités sont très différentes. Du côté ESN, la culture est celle du commerce. Du côté des activités « solutions », la culture est plus au management, à la maîtrise méthodologique, à l’intelligence politique. A titre d’exemple, et de manière « sans doute » caricaturale, la culture « ressources » amènera le dirigeant du cabinet à poser rapidement la question à ses associés, « combien ? » (vendu), alors que dans la culture « solutions », la question sera « quoi ? quel sujet ? ». Ceci se justifie pleinement. Un projet de type « solutions » représente un budget de l’ordre de 250 k€ en moyenne, ce qui restera toujours dérisoire face au potentiel de vente de 10 ressources à temps complet pendant 2 ans, soit un budget 10 fois plus important, de l’ordre de 2 à 3 M€. Certes, la marge ne sera pas la même. Mettez-vous à la place du dirigeant qui pilote une structure de plus de 1.000 personnes. Quel est son enjeu ? Vendre une mission de 250 k€, même si elle est bien positionnée, ou une prestation de 2 à 3 M€ qui occupera 10 ressources pendant 2 ans. CQFD !

Malgré ce constat d’incompatibilité, entre une stratégie de volumes et une stratégie de valeur, les opérations de rapprochement restent d’actualité, du fait du digital. L’idée de l’émergence d’une nouvelle économie se traduirait par la nécessité de mixer des profils aux connaissances métiers et méthodologiques et des profils aux compétences technologiques. Or, même si l’idée semble intéressante voire pertinente en théorie, il s’avère que les différences précitées (modèles, cultures, pilotage …) perdurent et viennent contraindre les synergies, l’apport de valeur et même parfois l’ambiance de travail. Par ailleurs, les clients font appel à des acteurs de type ESN pour ce mix de compétences, et surtout en nouvelles technologies. Somme toute, ce type de compétences expertes y sont souvent très rares, car, très recherchées par le marché et préférant fonctionner en mode free-lance.

En synthèse, d’une manière très opérationnelle, ces rapprochements ne génèrent pas les synergies attendues. Les consultants décident alors de quitter la structure pour rejoindre des cabinets qui correspondent à leurs métiers.

Pour autant, les entreprises acheteuses de prestations dites « solutions » ont une réelle responsabilité

Sans les citer, des grands noms du conseil couvrent l’ensemble de la chaîne de valeur des prestations intellectuelles, à la fois « solutions » et « ressources ». A ce titre, ils peuvent évidemment répondre à des appels d’offres « solutions » à des prix défiant toute concurrence, c’est-à-dire des TJM (Taux Journaliers Moyens) inférieurs à 1.500 €, voire proches de 1.000 €.

Au regard du modèle économique et des caractéristiques répertoriées ci-dessus, il est évident qu’au sein de ces grands acteurs, dont la stratégie, compte tenu de leur taille en effectifs, cible des activités « ressources », des activités « solutions » ne peuvent être ni rentables intrinsèquement, ni autonomes, étant, d’une certaine façon, « financées ».

Rappelons-nous que l’objectif de ces rapprochements vise à développer des synergies, avec cette capacité de couverture de l’ensemble de la chaîne de valeur, du cadrage à la mise œuvre. Ainsi, les activités « solutions » joueraient peu ou prou le rôle d’un produit d’appel pour des missions « ressources », aux enjeux de chiffre d’affaires plus conséquents. C’est le syndrome dit de la « danseuse ».

Certes, le client final, au-delà de la simplicité de faire confiance à un seul prestataire pour traiter l’ensemble des sujets, y gagnera en termes de taux pratiqués. Pour faire plus simple, et à titre d’exemple, une mission de type « plan stratégique » sera certainement moins chère, si elle est prestée par un grand acteur intégrant l’ensemble de la chaîne de valeur que par un cabinet de conseil, dont le cœur de métier est des missions de type « solutions ». Pour autant, on peut s’interroger sur l’autonomie du prestataire qui interviendra sur ces missions « amont », sachant que son enjeu contraint par son modèle économique sera, de toute façon, de « vendre » des missions à fort volumes, de type « ressources », et de rester un maximum de temps dans les murs, pour faire tourner le compteur, au détriment de l’intérêt du client.

C’est bien dans l’air du temps de mettre les consommateurs devant leurs responsabilités dans leurs actes d’achat. Aussi, les entreprises, si elles veulent pouvoir demain bénéficier de capacités d’accompagnement de type « solutions », à savoir des méthodologies, des convictions et des idées, de l’impact, elles doivent faire la part des choses et privilégier les acteurs en fonction de leurs besoins. Cette responsabilité se caractérise entre des acteurs aux stratégies différenciées, entre stratégie de volumes en mode « ressources » et stratégie de valeur, en mode « solutions ».

Bien que ces deux types de prestations revendiquent légitimement le terme de « conseil », elles relèvent de stratégies d’entreprise différentes, aux caractéristiques peu miscibles dans le temps.

Pour un modèle écosystémique du conseil

Aujourd’hui, le digital est certes venu complexifier les problèmes des entreprises, qui doivent apprendre à se réinventer, à bouger leur culture et leur organisation, et cela de manière holistique, c’est-à-dire en prenant en compte tous les leviers, dont les données, l’IA et la technologie, les techniques de mise en mouvement, le coaching, les expertises métiers pointues.

Il existe alors une réelle alternative aux grands acteurs. A l’inverse de vouloir intégrer l’ensemble de ces compétences au sein d’une même structure juridique et de pilotage, avec le risque d’édulcoration des compétences et des savoir-faire exposés ci-dessus, une voie beaucoup plus pertinente est possible et réside dans l’animation d’un écosystème de partenaires d’experts.

Cette approche permet de favoriser la montée en compétences de chaque spécialité (levier), de manière autonome, c’est-à-dire selon son propre rythme, sa propre culture, ses propres enjeux financiers, ses propres leviers opérationnels. Chacun chez soi avec le souci de son propre développement … mais …

… avec la volonté de contribuer à un écosystème plus large de compétences, afin de proposer aux entreprises des solutions agrégeant des métiers. Ainsi, le consultant « solutions » peut jouer pleinement sa partition, celle du « chef d’orchestre » qui saura s’entourer de spécialistes ou d’expertises, avec le souci constant d’apporter toujours plus de valeur à son client.

Un des hiatus à ce modèle reste la fameuse relation client. Qui détient la relation client ? Personne ! Le client n’appartient à personne, lui-même étant libre de ses choix.

Un cabinet écosystémique est probablement le modèle gagnant-gagnant de demain, pour tous les acteurs, et surtout le client final.

En synthèse

Ce propos a démontré qu’il existe bien deux modèles de prestations intellectuelles ou de conseil, l’un correspondant à un besoin de renfort en « ressources », se matérialisant par un ou plusieurs CV, l’autre à un besoin de « solutions », se traduisant par un dispositif incluant de la séniorité pour de l’apport de valeur, des convictions, des idées.

Le marché s’est structuré selon ces deux types de prestations, allant du cabinet de conseil de niche à la grande ESN. Or, selon la stratégie du cheval de Troie, ces dernières se positionnent, à prix « cassés », sur des prestations « solutions », véritables produits d’appel, pour espérer de vendre des missions à plus forts volumes, de type « ressources », correspondant à leur véritable savoir-faire, leur permettant d’atteindre leur stratégie de croissance et de volumes. Il ne fait aucun doute que cette stratégie agressive tarifaire s’appuie sur un financement d’autres activités plus rentables.

Des opérations de rapprochement de cabinets de conseil positionnés sur des prestations « solutions » avec des ESN, dont le métier-cœur est de vendre des prestations de type « ressources », ont toujours existé, ce depuis plus de vingt ans. Elles se sont pratiquement toutes soldées par un départ massif des équipes de conseil type « solutions », tant les cultures, les rationnels économiques, les styles de management, les organisations, les approches commerciales diffèrent.

Les entreprises font appel à tout type d’acteurs pour des prestations de type « solutions », du petit cabinet indépendant à l’ESN. Le niveau de prestations peut pâtir du manque d’indépendance, notamment de la part de structures, dont l’objectif final ne réside pas dans ce type de prestations, mais bien dans l’occupation de l’espace, la recherche de « big deals ».

Cet article est un plaidoyer pour tous les cabinets de conseil indépendants, qui, fiers de leur métier, assument un positionnement, des taux, une organisation. Les entreprises, que ce soit les achats ou les donneurs d’ordre, ont une responsabilité dans leur choix de prestataires, si elles veulent pouvoir, à l’avenir, bénéficier de prestations de qualité, indépendantes de tout agenda caché.

 

Publié le 28 mai 2020