Nouveaux modèles et vision

Concilier temps court (stratégie) et temps long (vision) est nécessaire pour redonner du sens à l’innovation 

Les nouvelles technologies viennent remettre en cause les modèles économiques actuels. En effet, l’innovation est telle qu’il est dorénavant impossible d’imaginer le monde de demain.

Pour autant :

• Dans une démarche d’innovation, définir des plans stratégiques à 4/5 ans (court terme) n’est plus suffisant. En effet, les initiatives d’innovation se limitent souvent à des ruptures incrémentales, visant à « digitaliser » des organisations, des processus déjà existants, avec une optique de productivité, d’une expérience client améliorée
• Les collaborateurs ont besoin de se projeter à plus long terme, tout comme les Directions Générales, de donner du sens à leur entreprise, aux projets d’innovation. Savoir décrire une vision, une ambition dans le temps long est devenu, paradoxalement, un enjeu dans un monde où le temps s’accélère.

C’est bien une innovation en rupture (à l’opposé d’une innovation incrémentale) qu’il faut savoir engager au sein des entreprises, notamment au travers de 4 modèles économiques : factories, retailers, data makers, servicers.

Pour ce faire, s’appuyer sur les actifs immatériels de l’entreprise, c’est-à-dire ses points de force, tout comme son écosystème est clé.

Généralisation des partenariats

Le renforcement de son propre écosystème en termes de Modèles, d’Engagement et de Notoriété doit être généralisé pour prendre en compte les nouvelles attentes de la société 

En réaction à la rupture profonde de la société actuelle, le renforcement des écosystèmes partenariaux locaux et globaux est devenu vital pour l’entreprise. Les écosystèmes ne se limitent plus qu’à des enjeux de réduction de coûts, mais doivent répondre à la demande client d’authenticité, d’éthique, et de respect de l’environnement nécessitant une approche « long termiste » des relations de l’entreprise avec ses partenaires.

La généralisation des écosystèmes partenariaux représente par conséquent un enjeu majeur permanent pour les acteurs économiques, nécessitant de repenser leurs modèles économiques et opérationnels en termes de Distribution, de Diversification, de Métier ou d’Industrialisation :

• Les entreprises y répondent ainsi en tissant des partenariats avec les acteurs qui, demain, seront les mieux positionnés pour distribuer leurs produits et services (ex. distribution de services financiers par les Gafam, les constructeurs automobiles, la grande distribution, … ) afin de leur permettre d’acquérir un nouvel accès aux clients.
• L’ouverture et l’interconnexion des plateformes digitales, ou la mise en place de modèles distribués, autorisent toutes autres formes de partenariats :
  • Une extension de la promesse client au-delà du seul core business de l’entreprise en termes d’offre, afin de valoriser leur base clients,
  • L’accès à des portefeuilles clients complémentaires, afin de bénéficier d’une taille critique,
  • La conception de solutions complètes et intégrées entre différents acteurs de marché, afin de combiner et valoriser leurs savoir-faire. »

Expérience et relation client

La relation client est avant tout une relation humaine bilatérale, entre un client et un collaborateur

L’existence même d’une entreprise repose sur sa Relation avec le Client : la centricité client guide son organisation. Les revenus générés ne sont qu’une conséquence de ce soin apporté au client et non une finalité.

Une bonne relation client gomme la complexité des structures et outils des grands groupes. Mais l’entreprise est constituée d’hommes et de femmes méritant la même attention en termes de fluidité des processus, d’intuitivité de l’environnement de travail, … De l’efficacité et de la condition de travail des uns dépend l’expérience des autres.

Le modèle relationnel client, s’élabore à partir :

• De parcours client fondés sur les usages (end-to-end), les points de contacts, l’engagement, et les comportements (prédits ou constatés),
• D’une omnicanalité étendue pour des interactions positives et adaptées,
• D’une centralisation de la connaissance clients (donnée collectée, interne, technique, externe, déduite, …),
• D’une intelligence client (segmentation, scoring, appétence équipement,…) au service de la stratégie (conquête, fidélisation, …),
• De processus d’activité fluides, en mirroring des parcours client, au bénéfice de l’efficacité du collaborateur et de l’interruptibilité des process,
• D’une transversalité maîtrisée de l’entreprise (orga-process-outils) et de son pilotage pour assurer un accueil client coordonné et irréprochable,
• D’une ouverture partenariale favorisant une promesse client augmentée.

La valeur recherchée de la relation client-entreprise est atteinte lorsque la confiance, la recommandation et la loyauté réciproques sont durablement établies.

Acquisition et Intégration de Fintechs

Intégrer une fintech dans une grande entreprise, c’est réussir le mariage de la carpe et du lapin.

L’avènement des Fintechs s’accélère depuis pratiquement 10 ans. Les grands groupes, qu’ils soient bancaires, assurantiels ou issus d’autres secteurs de l’économie, acceptant une forme d’externalisation de leur innovation, regardent avec un regard bienveillant ces initiatives, en attendant l’émergence d’une future pépite ou « licorne ».

A l’instar du rachat de la société LeCompteNickel par BNP Paribas ou de Leetchi par Arkea, l’enjeu d’une intégration réussie dépasse des objectifs purement financiers ou de communication et d’image employeur et client. Une telle opération sera réussie, non seulement si les synergies opérationnelles ou technologiques sont mises en œuvre, mais aussi si la culture de l’innovation de la start-up perdure, voire vient irriguer au sein de la grande entreprise acheteuse, dont la culture est bien souvent plus industrielle, voire taylorienne, et reposant sur une maîtrise de tous risques.

En synthèse, il s’agit d’engager un projet d’intégration d’un modèle entrepreneurial basé sur l’artisanat avec une entreprise mature et industrielle, en préservant au maximum les actifs de la start-up.