Howard Partners, un portefeuille d’expertises en réponse aux grandes problématiques des entreprises.
Notre positionnement de partenaire de la transformation des organisations nous enseigne que les acteurs les plus performants façonnent leur modèle opérationnel et engagent leurs réflexions prospectives autour de 16 axes différenciants.
Une avalanche de réglementations qui mettent la responsabilité sociale, environnementale et sociétale, au coeur de la communication corporate
Le Décret du 9 août 2017 correspond à la Directive européenne du 22 octobre 2014 relative à la publication d’informations extra-financières et a fait l’objet d’une première approche de mise en œuvre par les sociétés sujettes à cette réglementation : environnement, social-sociétal, lutte contre la corruption et droits de l’homme.
Compte tenu des seuils d’éligibilité très bas (total bilan, CA et Effectifs), la plupart des grandes entreprises et entreprises de taille intermédiaire est concernée.
De nombreux travaux d’approfondissement sont actuellement engagés par différents régulateurs européens, afin que les entreprises puissent mettre en place une démarche holistique impulsée par la stratégie, et une surveillance au moyen d’indicateurs de suivi assurant leur transparence en matière de communication extra-financière.
Ces travaux d’approfondissement par les différentes autorités ou groupes de travail européens permettent d’identifier les impacts Environnementaux, Sociétaux et de Gouvernance (ESG) afin de maîtriser les risques induits au moyen de dispositifs spécifiques (Modèle, Gouvernance et Reporting) :
Les entreprises visées par l’ensemble de ces nouvelles réglementations et travaux d’approfondissement ont l’opportunité d’adapter leur stratégie et leur gouvernance pour construire leur propre vision de leurs impacts sociétaux et environnementaux.
L’efficacité opérationnelle de l’entreprise doit être la source de l’amélioration de la qualité de services pour le client et de la mise en mouvement des collaborateurs
Optimiser toutes les composantes des opérations de la chaîne de valeur est devenue une activité d’amélioration continue par excellence.
L’arsenal des moyens pour y parvenir s’étoffe considérablement grâce aux innovations technologiques.
Au-delà de la revue de processus par lean management, les clients peuvent dorénavant s’appuyer sur les opportunités offertes par les technologies digitales comme le R.P.A., l’Intelligence Artificielle, les blockchains ou les applications qui en découlent (Voice-Chatbots, marketing automation, …).
Ces démarches reposent sur la recherche systématique de valeur ou de qualité de services pour le client final, ou de gains, financiers ou ETP, pour l’entreprise, tout en respectant l’équilibre outil-humain et la concentration des actions à plus haute valeur ajoutée sur les collaborateurs.
Les projets d’efficacité opérationnelle donnent souvent lieu à des réductions d’effectifs, des départs accompagnés. Or, ces projets ne prennent pas suffisamment en compte les collaborateurs qui restent dans l’entreprise, et surtout, comment on peut alors s’assurer de leur engagement. En outre, l’instruction des impacts sur l’écosystème (satisfaction client, environnement collaborateur, interface partenaire, engagement de performance, …) dans la transformation réalisée reste aussi trop souvent limitée.
Répondre aux enjeux économiques, sociaux et sociétaux actuels, c’est aussi répondre aux attentes des clients en matière de simplification de l’offre produits
Les enjeux économiques, sociaux et sociétaux actuels tendent à impacter le comportement des consommateurs, plus précautionneux budgétairement dans leurs choix de consommation, mais également, beaucoup plus conscients des méfaits de la société de consommation actuelle, les poussant pour un nombre croissant d’entre eux à la recherche de simplicité et d’authenticité.
Cette tendance est par ailleurs renforcée depuis plusieurs années par l’afflux d’informations, accroissant à la fois le sentiment de frustration et d’anxiété du consommateur par rapport à l’offre, mais également sa capacité à décoder la stratégie marketing des entreprises.
Plus intelligents, conscients et indépendants, aidés notamment par les technologies numériques, le consommateur souhaite de plus en plus reprendre le contrôle en valorisant la simplicité et l’humilité, l’expérience, et le prix juste des produits / services qui lui sont proposés, sans pour autant consommer moins. Ce retour aux fondamentaux est porteur de valeurs positives et de sens pour les consommateurs, mais également pour les entreprises en recherche d’opportunités de repositionnement durable pour leurs marques et d’efficience opérationnelle pour leur organisation.
Pour répondre à cette nouvelle exigence des consommateurs et pour être le plus objectif possible dans l’identification des attentes de ces derniers, les entreprises doivent nécessairement passer par :
En matière de gouvernance de groupe, il n’y a pas d’organisation idéale. Tout est une question d’alignement avec la stratégie, avec la culture
Il y a beaucoup de raisons de repenser le rôle du Siège d’un groupe international ou de type mutualiste, notamment dans des périodes de crise économique : enjeux règlementaires, recherche de nouveaux relais de croissance, réduction des coûts, fusions d’entités…
Beaucoup de modèles sont envisageables, aucune solution unique n’existe. La solution retenue doit avant tout servir la stratégie de l’entreprise. La démarche de transformation du siège doit s’inscrire à la fois dans du long terme et dans une perspective d’agilité et de résilience de l’organisation dans son ensemble.
Le siège doit savoir identifier et faire partager les opportunités au service du Groupe et éviter les influences inappropriées qui pourraient générer de la perte de valeur.
Le siège doit être vigilant de ne pas évoluer vers un rôle Groupe purement administratif sans réel apport de valeur ajoutée envers les entités ou filiales.