Développement durable

Une avalanche de réglementations qui mettent la responsabilité sociale, environnementale et sociétale, au coeur de la communication corporate 

Le Décret du 9 août 2017 correspond à la Directive européenne du 22 octobre 2014 relative à la publication d’informations extra-financières et a fait l’objet d’une première approche de mise en œuvre par les sociétés sujettes à cette réglementation : environnement, social-sociétal, lutte contre la corruption et droits de l’homme.

Compte tenu des seuils d’éligibilité très bas (total bilan, CA et Effectifs), la plupart des grandes entreprises et entreprises de taille intermédiaire est concernée.

De nombreux travaux d’approfondissement sont actuellement engagés par différents régulateurs européens, afin que les entreprises puissent mettre en place une démarche holistique impulsée par la stratégie, et une surveillance au moyen d’indicateurs de suivi assurant leur transparence en matière de communication extra-financière.

Ces travaux d’approfondissement par les différentes autorités ou groupes de travail européens permettent d’identifier les impacts Environnementaux, Sociétaux et de Gouvernance (ESG) afin de maîtriser les risques induits au moyen de dispositifs spécifiques (Modèle, Gouvernance et Reporting) :

• La Commission Européenne, l’ESMA ou l’EIOPA, sur les produits et la modélisation des risques ESG ;
• Les Directives CRD et IFD du Comité de Bâle, sur l’intégration des risques ESG dans la modélisation des risques ;
• L’European Banking Authority (EBA), sur le système de pilotage et de gouvernance des risques ;
• L’European Supervisory Authority (ESA), sur la communication précontractuelle ;
• Les Directives CRR et IFR du Comité de Bâle, sur la communication de l’évaluation des risques et du traitement prudentiel.

Les entreprises visées par l’ensemble de ces nouvelles réglementations et travaux d’approfondissement ont l’opportunité d’adapter leur stratégie et leur gouvernance pour construire leur propre vision de leurs impacts sociétaux et environnementaux.

Efficacité opérationnelle

L’efficacité opérationnelle de l’entreprise doit être la source de l’amélioration de la qualité de services pour le client et de la mise en mouvement des collaborateurs 

Optimiser toutes les composantes des opérations de la chaîne de valeur est devenue une activité d’amélioration continue par excellence.

L’arsenal des moyens pour y parvenir s’étoffe considérablement grâce aux innovations technologiques.

Au-delà de la revue de processus par lean management, les clients peuvent dorénavant s’appuyer sur les opportunités offertes par les technologies digitales comme le R.P.A., l’Intelligence Artificielle, les blockchains ou les applications qui en découlent (Voice-Chatbots, marketing automation, …).

Ces démarches reposent sur la recherche systématique de valeur ou de qualité de services pour le client final, ou de gains, financiers ou ETP, pour l’entreprise, tout en respectant l’équilibre outil-humain et la concentration des actions à plus haute valeur ajoutée sur les collaborateurs.

Les projets d’efficacité opérationnelle donnent souvent lieu à des réductions d’effectifs, des départs accompagnés. Or, ces projets ne prennent pas suffisamment en compte les collaborateurs qui restent dans l’entreprise, et surtout, comment on peut alors s’assurer de leur engagement. En outre, l’instruction des impacts sur l’écosystème (satisfaction client, environnement collaborateur, interface partenaire, engagement de performance, …) dans la transformation réalisée reste aussi trop souvent limitée.

Simplification de l’offre produits

Répondre aux enjeux économiques, sociaux et sociétaux actuels, c’est aussi répondre aux attentes des clients en matière de simplification de l’offre produits 

Les enjeux économiques, sociaux et sociétaux actuels tendent à impacter le comportement des consommateurs, plus précautionneux budgétairement dans leurs choix de consommation, mais également, beaucoup plus conscients des méfaits de la société de consommation actuelle, les poussant pour un nombre croissant d’entre eux à la recherche de simplicité et d’authenticité.

Cette tendance est par ailleurs renforcée depuis plusieurs années par l’afflux d’informations, accroissant à la fois le sentiment de frustration et d’anxiété du consommateur par rapport à l’offre, mais également sa capacité à décoder la stratégie marketing des entreprises.

Plus intelligents, conscients et indépendants, aidés notamment par les technologies numériques, le consommateur souhaite de plus en plus reprendre le contrôle en valorisant la simplicité et l’humilité, l’expérience, et le prix juste des produits / services qui lui sont proposés, sans pour autant consommer moins. Ce retour aux fondamentaux est porteur de valeurs positives et de sens pour les consommateurs, mais également pour les entreprises en recherche d’opportunités de repositionnement durable pour leurs marques et d’efficience opérationnelle pour leur organisation.

Pour répondre à cette nouvelle exigence des consommateurs et pour être le plus objectif possible dans l’identification des attentes de ces derniers, les entreprises doivent nécessairement passer par :

• Une réflexion approfondie sur la valorisation du cœur de leur offre, et pas uniquement sur une partie isolée de celle-ci comme cela est encore trop souvent le cas du fait de plusieurs décennies de marketing fondé sur le suréquipement,
• Une volonté affirmée de l’entreprise de simplifier et repenser l’ensemble des offres, en prenant en compte l’ensemble des composantes de l’entreprise devant être impliquées dans cette réflexion, compte tenu du changement de culture que cela induit,
• Une démarche projet et une gouvernance permettant de réaliser des arbitrages clairs pour proposer une offre resserrée autour des fondamentaux tels qu’ils sont perçus par les clients de l’entreprise, mais aussi par le consommateur au sens large,
• Une recherche de personnalisation décomplexée avec le client, afin de définir des gammes resserrées et une offre bien segmentée, mettant clairement en évidence que la marque met son expertise au service du client, de ses problématiques et de ses besoins.

Corporate Management

En matière de gouvernance de groupe, il n’y a pas d’organisation idéale. Tout est une question d’alignement avec la stratégie, avec la culture

Il y a beaucoup de raisons de repenser le rôle du Siège d’un groupe international ou de type mutualiste, notamment dans des périodes de crise économique : enjeux règlementaires, recherche de nouveaux relais de croissance, réduction des coûts, fusions d’entités…

Beaucoup de modèles sont envisageables, aucune solution unique n’existe. La solution retenue doit avant tout servir la stratégie de l’entreprise. La démarche de transformation du siège doit s’inscrire à la fois dans du long terme et dans une perspective d’agilité et de résilience de l’organisation dans son ensemble.

Le siège doit savoir identifier et faire partager les opportunités au service du Groupe et éviter les influences inappropriées qui pourraient générer de la perte de valeur.

Le siège doit être vigilant de ne pas évoluer vers un rôle Groupe purement administratif sans réel apport de valeur ajoutée envers les entités ou filiales.