Pilotage du programme pluri-annuel d’implémentation de Salesforce visant à réinventer l’expérience des collaborateurs et des clients. Plus largement, la trajectoire fait état d’une refonte du modèle opérationnel de la distribution, de la gestion des réseaux, de l’assistance et de la gestion de la facturation. Un pilotage des travaux gouverné par la valeur, les risques et les délais.

Les objectifs du programme sont d’assurer :
Une meilleure efficacité opérationnelle
Une expérience innovante des parcours et des processus de bout-en-bout
Un pilotage affiné de la connaissance client, des parcours et des process
Une interopérabilité avec les partenaires
Une modernisation du système d’information

Avec un budget de 40M€ délivré en mode agile, le programme a impliqué plus de 70 collaborateurs.

Souhaitant offrir à ses clients une expérience sans couture, notre commanditaire souhaitait mettre en place un parcours fluide et cohérent à travers l’ensemble des canaux de contact.

Les 3 objectifs principaux sont :

Fidéliser les clients existants en répondant mieux à leurs attentes et en créant un lien émotionnel fort avec la marque

Améliorer l’efficacité opérationnelle, grâce à l’optimisation des processus internes et la centralisation des données clients

Réduire les coûts opérationnels et augmenter la rentabilité

Notre client est une filiale d’un Groupe international d’assurance et la sélection de la PDP résulte d’un choix Groupe.
Face à la complexité de mise en place de la facturation électronique dans un cadre réglementaire encore instable, notre client souhaitait profiter de la réforme pour accroître la digitalisation et l’automatisation des processus métiers afin d’améliorer les performances et l’efficacité opérationnelle globales de l’entreprise.
La mission a eu pour objectif d’identifier les leviers de mise en conformité afin d’optimiser, en avance de phase, les opérations existantes de notre client (processus cible, adaptation du SI, gestion de la donnée et organisation). L’objectif était de refondre le fonctionnement en amont de la PDP.

Notre client est une entreprise d’assistance internationale que nous accompagnons dans la redéfinition de son modèle opérationnel :
Révision des enjeux stratégiques
Mise en place d’un CRM pour améliorer l’efficacité et l’opérationnelle
Mise en conformité des processus de gestion de la facturation avec la réforme sur la facturation électronique

Face à la complexité de mise en place de la facturation électronique dans un cadre réglementaire encore instable, notre client souhaitait profiter de la réforme pour accroître la digitalisation et l’automatisation des processus métiers afin d’améliorer les performances et l’efficacité opérationnelle globales de l’entreprise.

L’objectif fondamental du projet repose sur l’amélioration des parcours client et, par symétrie des attentions, de ceux des collaborateurs, à travers une fluidification des processus et une utilisation optimisée des canaux digitaux et des applicatifs partenaires.

Le programme cible notamment la gestion des dossiers d’assistance automobile, en couvrant l’ensemble du cycle de vie du dossier : création, dispositifs de selfcare, missionnement des prestataires, suivi des interventions, satisfaction, demandes et traitement des réclamations.

La réussite de cette démarche nécessite un alignement rigoureux avec les activités commerciales, la relation client et les fonctions support, afin d’assurer la cohérence des référentiels et de garantir une expérience unifiée à l’ensemble des parties prenantes.

Dans le cadre de sa restructuration digitale et organisationnelle, avec une ambition forte de développement, notre client fait face à de nouveaux défis parmi lesquels :
Redéfinir le socle de ses offres, les structurer en gammes et proposer des produits novateurs pour accroitre sa compétitivité sur le marché assurantiel
Fluidifier les processus et parcours métiers de manière transverse entre les directions marketing, commerciale et technique (data, tarification, production)
Se réapproprier la donnée, la structurer et lui donner du sens pour mieux l’exploiter. Le vrai défi de la refonte du Catalogue Produit a été d’industrialiser le “sur-mesure”, qui représente la vraie force et l’aspect différenciant de notre client vis-à-vis de la concurrence

Notre client, filiale assistance d’une société d’assurance mutuelle française entreprend la refonte complète de son modèle opérationnel.
Impactant directement l’ensemble de sa chaine de valeur, Mutuaide à fait appel à notre cabinet pour définir sa trajectoire pluriannuelle de transformation. De la structuration et tarification de ses offres/produits, en passant par l’évolution de son modèle de distribution, la gestion et l’optimisation de son réseau de prestataires, le déploiement et la mise en œuvre de prestations aussi bien en assurance auto, santé, habitation ou voyage. Mais également l’intégralité de la gestion de la facturation (réception et intégration de factures, contrôle, gestion des litiges, recouvrement, refacturation, déversement comptable, …) sans oublier la transformation des fonctions supports : Finance (actuariat, contrôle de gestion, comptabilité), RH (formation), Conformité & sécurité financière (Contrôle permanant, risque, fraude, …)

L’organisation repose sur un réseau d’entités régionales autonomes, réunies autour d’une mission commune. Bien que politiquement indépendantes, elles partagent plusieurs outils, dont une solution de GRC dédiée à la gestion de la relation client.

2 caisses ont exprimé des besoins spécifiques sur les relances amiables. Une phase d’immersion a permis de clarifier leurs pratiques et de faire émerger un besoin partagé : disposer d’un processus plus fluide et intégré à la relation client.

La mission vise à proposer une automatisation du processus dans la GRC, via un workflow structurant permettant :
de suivre l’état d’avancement d’un dossier,
de faciliter les échanges avec le client,
et de tracer les engagements pris.
Cette expérimentation s’inscrit dans une démarche agile et collaborative, pour tester concrètement la méthode de gestion des demandes d’évolution et poser les bases d’une approche réplicable.

Dans un contexte de renforcement de sa gouvernance, le client a souhaité formaliser un code de déontologie, en cohérence avec les travaux déjà engagés sur la culture d’entreprise, notamment à travers le Manifeste, qui pose les fondements des valeurs partagées.

Le code n’avait pas vocation à redéfinir ces valeurs, mais à les traduire dans un cadre de référence simple et opérationnel, rappelant les droits et devoirs réciproques entre parties prenantes (administrateurs, collaborateurs, partenaires).

L’objectif de la mission était donc de produire un document clair, pragmatique et cohérent avec l’existant, permettant :
de poser quelques repères communs en matière de comportements attendus,
d’aider à identifier les situations à risque, et
de guider les acteurs vers les bonnes ressources internes (procédures, référents, politiques).

Dans un contexte de transformation rapide et d’ambitions renouvelées, la mutuelle a souhaité disposer d’un regard externe pour évaluer, à très court terme, la pertinence et la robustesse de son système de gouvernance.
L’objectif de la mission était double :
Apprécier l’adéquation du modèle de gouvernance actuel au regard des évolutions en cours (organisationnelles, stratégiques, réglementaires) ;
Proposer des ajustements concrets et immédiatement mobilisables, en lien direct avec les enjeux opérationnels identifiés.
La mission visait ainsi à fournir à la direction générale et aux instances de gouvernance les éléments d’analyse et de décision nécessaires pour engager rapidement des évolutions ciblées et efficaces.

Dans le cadre de la création du FRPS, le client a lancé un programme de transformation transverse, nécessitant un pilotage structuré pour coordonner l’ensemble des travaux et respecter les contraintes de délai et de qualité.
L’objectif de la mission était de :
Identifier et formaliser l’ensemble des travaux à conduire pour sécuriser la création du FRPS,
Structurer ces travaux en chantiers opérationnels portés par des responsables dédiés,
Mettre en place un pilotage méthodique : outils de suivi, gestion des risques, coordination des acteurs,
Faciliter les arbitrages stratégiques auprès du COMEX,
Accompagner la communication et la conduite du changement pour soutenir l’adhésion des parties prenantes.
L’enjeu était d’assurer la maîtrise de l’avancement tout en maintenant une forte cohérence entre les différents chantiers et projets associés.

Dans le cadre de la création d’un FRPS issu d’un apport partiel d’actif, notre client a souhaité mettre en place un dispositif de gouvernance solide, conforme aux exigences de l’ACPR, tout en préservant la clarté des rôles entre la Mutuelle et la nouvelle entité.La mission visait à :
Encadrer les interactions entre la Mutuelle et le FRPS pour prévenir les conflits d’intérêts,
Structurer le système de gouvernance des risques,
Préparer la nomination et la notification à l’ACPR des administrateurs, dirigeants effectifs et titulaires des fonctions clés,
Adapter les politiques de risques existantes aux spécificités du nouveau périmètre, et
Sécuriser le dispositif d’audit légal pour l’ensemble consolidé.

Dans le cadre d’une opération d’apport partiel d’actif en vue de la création d’un FRPS, la mission visait à :
Structurer l’ensemble des aspects juridiques, financiers et fiscaux de l’opération,
Identifier et mobiliser les expertises nécessaires pour sécuriser le montage (commissaires aux apports, avocats fiscalistes, experts métiers),
Définir les règles de transfert d’actifs et de passifs, en veillant à préserver les équilibres économiques et les intérêts des adhérents,
Élaborer les documents clés : bilans proforma, ratios de solvabilité, traité d’apport partiel d’actif, dossier d’agrément fiscal,
Organiser la mise en œuvre opérationnelle du transfert des actifs financiers et faciliter le transfert comptable de l’ensemble des actifs et passifs

L’un des enjeux majeurs était également d’obtenir le sursis d’imposition sur les plus-values constatées, en déposant un dossier fiscal d’agrément auprès de l’administration.

Dans le cadre d’une opération de filialisation des activités de retraite supplémentaire nécessitant une autorisation préalable de l’ACPR, l’objectif de la mission était de sécuriser à très court terme la complétude, la qualité et la cohérence du dossier d’agrément FRPS, tout en garantissant l’alignement des décisions structurantes du projet._x000B_
La mission visait à :
Recenser et instruire les décisions structurantes du projet,
Coordonner les expertises techniques et organiser les productions chiffrées (business plan, solvabilité avant et après apport),
Structurer la création de la filiale (gouvernance, modèle opérationnel),
Définir et piloter le rétro-planning des validations,
Préparer les ordres du jour, les résolutions des instances (CA, AG),
Organiser la communication auprès des adhérents et des collaborateurs.

Le projet ROC (Remboursement des Organismes Complémentaires) est l’un des chantiers emblématiques du programme SIMPHONIE (SIMPlification du Parcours HOspitalier du patient et la Numérisation des Informations Échangées)
Notre client est dans l’obligation de respecter le planning réglementaire imposé pour la mise en conformité progressive de ses activités.

L’objectif est de dématérialiser et systématiser les échanges entre les établissements de santé (ETS) et les organismes d’Assurance Maladie Complémentaire (AMC) via des web services mis à disposition des établissements par les AMC leur permettront de connaître, en temps réel : Les éléments de couverture d’un assuré, de simuler la prise en charge de ses prestations hospitalières, de calculer avec exactitude le montant à facturer à, le reste à charge pour le patient

Le projet ROC (Remboursement des Organismes Complémentaires) est l’un des chantiers emblématiques du programme SIMPHONIE (SIMPlification du Parcours HOspitalier du patient et la Numérisation des Informations Échangées)
Notre client est dans l’obligation de respecter le planning réglementaire imposé pour la mise en conformité progressive de ses activités.

L’objectif est de dématérialiser et systématiser les échanges entre les établissements de santé (ETS) et les organismes d’Assurance Maladie Complémentaire (AMC) via des web services mis à disposition des établissements par les AMC leur permettront de connaître, en temps réel : Les éléments de couverture d’un assuré, de simuler la prise en charge de ses prestations hospitalières, de calculer avec exactitude le montant à facturer à, le reste à charge pour le patient

L’enjeu majeur portait sur la capacité structurelle du progiciel de supporter une mise à niveau.

Dans le cadre de la commercialisation d’un nouveau produit de retraite supplémentaire dédié aux salariés non-cadre du secteur agricole et du paysage, il a fait appel à notre cabinet pour optimiser et piloter leurs processus de distribution de bout-en-bout :

Gestion des campagnes marketing

Prospection commerciale

Gestion des adhésions

Gestion des affiliations et homologation DSN

Afin de conserver leurs parts de marché et de devenir l’interlocuteur de référence du monde agricole pour l’épargne retraite

Dans le cadre de la commercialisation d’un produit de retraite supplémentaire dédier aux salariés non-cadre du secteur agricole et du paysage, notre client a fait appel à notre cabinet pour :

Identifier les Opportunités de Marché : Analyser les segments de marché potentiels et évaluer leur attractivité en termes de taille, croissance et rentabilité

Définir une Stratégie de prospection : Élaborer une stratégie claire pour pénétrer les marchés cibles, incluant les canaux de distribution, le périmètre des processus à définir, les partenariats stratégiques et les initiatives marketing

Élaborer un Business Plan : Développer un business plan détaillé incluant les prévisions financières, les ressources nécessaires et les indicateurs clés de performance (KPI) pour mesurer le succès de la pénétration de marché

Dans un contexte de modernisation de son système d’information, le client a souhaité remplacer un outil comptable dont la version ne serait plus maintenue, et qui ne répondait plus aux exigences de fiabilité, d’ergonomie et d’intégration attendues.
Un appel d’offres a donc été lancé pour sélectionner une nouvelle solution répondant à un cahier des charges fonctionnel et technique exigeant, avec un double objectif : automatiser les processus existants et urbaniser le système d’information financier.
Notre mission s’inscrivait en amont des phases de conception et de réalisation, avec pour objectif de définir une vision cible claire et partagée du système d’information Finance, en concertation avec l’ensemble des parties prenantes.
L’enjeu était de poser des fondations solides pour assurer la cohérence, la performance et la pérennité du futur écosystème SI Finance.

Assurer un calcul exhaustif du RWA est essentielle afin de respecter les exigences en matière de fonds propres de la banque. L’objectif principal était de rationaliser les processus de calcul en utilisant une nouvelle plateforme technologique. En effet, le calcul des actifs pondérés par les risques se complexifie en présence de multiples catégories d’actifs, issus d’entités diverses, de différentes classes de risques (crédit, marché, opérationnel) et de méthodes de calcul variées.

Les chantiers prioritaires :
Améliorer l’efficacité du processus de calcul du RWA
Optimiser l’utilisation des outils et des systèmes existants
Réduire les erreurs et les risques de non-conformité
Réduire le temps nécessaire au calcul, ce qui permettrait une réactivité accrue dans les décisions stratégiques

Son nouveau plan stratégique a pour objectif de diminuer le ratio coût applicatif/CA. Les solutions IT proposés par les fournisseurs de services de Cloud Public répondent à ces exigences de baisse des coûts. La migration opérationnelle et la dissémination des informations essentielles à travers le groupe (technologique, règlementaire et juridique) nécessite la mise en place d’une gouvernance dédiée.
Les chantiers prioritaires :Migration opérationnelle : Accélération rapide de la migration vers le Cloud (public ou privé) dès 2025. Implémentation de processus métier, développements des besoins outils et change management.
Optimisation IT : Convergence des infrastructures traditionnelles et standardisation des prérequis architecturaux
Gouvernance et conformité : Assurer le respect des exigences de conformité (toutes les entités du groupe à l’international) ; garantir le respect du cadré règlementaire européen (DORA) et gestion des risques liés au Cloud Public

Son équipe Transformation & Technology joue un rôle clé dans la conduite des projets de transformation à la croisée des métiers (Assurances, Asset Management, Paiements, Grande Clientèle). Composée d’une quinzaine de profils variés (programme, IT, data, change), elle est déjà un acteur engagé de la transformation, son but est de renforcer le leadership individuel des collaborateurs pour qu’ils deviennent des accélérateurs de transformation au sein de l’entreprise face aux grands enjeux: humains, technologiques, organisationnels et RSE.

Objectif du séminaire
Faire évoluer les collaborateurs de l’équipe dans un rôle d’acteurs de projets à leaders inspirants, capables d’impulser des dynamiques nouvelles, de porter un regard personnel et critique

En lien avec la conjoncture économique (crise de la Covid et conflit russo-ukrainien) et l’évolution de la réglementation (provisionnement et données requises par le régulateur sur les créances douteuses), notre client a souhaité redéfinir sa stratégie et sa gestion des NPL au niveau européen pour limiter les impacts en capital ; la banque de détail, de financement et les SFS étant concernées.

Dès lors, de multiples thématiques ont été adressées pour optimiser cette gestion de bout en bout : organisation et processus de recouvrement, cessions aux investisseurs et structures de défaisance, données et outillages, gouvernance et reporting global avec plans d’actions et trajectoire (cockpit de pilotage), instauration d’une communauté.
Le programme, impliquant de nombreux responsables européens et la coordination d’ateliers d’experts, vise à instaurer une gouvernance adaptée et à généraliser les meilleures pratiques de recouvrement et de ventes / cessions de créances (transformation & amélioration continue)

International Retail Banking (IRB) réunit les activités de banque de détail de notre client en dehors de la zone euro, dans 8 pays : Ukraine, Pologne, Turquie, Kosovo, Maroc, Algérie, Côte d’Ivoire et Sénégal. IRB totalise 40.800 salariés et 2.351 agences bancaires dans le monde. En tant que Fonction intégrée, la Conformité IRB est hiérarchiquement rattachée à la Conformité Retail Banking du Groupe.

Un projet de relocalisation des activités vise à :
Intervenir dans la réorganisation de la fonction conformité
Assurer les fonctions de COO par intérim et de chef de projets afin d’assurer une continuité aux programmes et initiatives déjà lancées mais également une passation aux nouveaux responsables des différents périmètres opérationnels induits par les changements opérés
S’assurer du suivi budgétaire en termes d’ETP des différentes entités du périmètre (une dizaine), définir et mettre en place des plans d’efficacité afin de garantir l’alignement avec le budget déterminé par le groupe

À la suite de l’acquisition de son assisteur historique par un concurrent direct, un grand groupe mutualiste bancaire a lancé un appel d’offres pour sélectionner un nouveau partenaire plus adapté à son contexte concurrentiel.
Dans ce contexte, notre client – acteur reconnu dans l’assistance et l’assurance affinitaire, déjà en relation avec le groupe via un partenariat sur une activité spécifique – a souhaité formaliser un dossier d’intérêts stratégiques pour se positionner comme partenaire de référence.
La mission visait à défendre une vision de long terme du partenariat, en démontrant la pertinence du rapprochement, en esquissant les conditions de mise en œuvre (modèle de service, options juridiques, business model) et en posant les premières briques d’un business plan.

La mission est d’intégrer la technologie de manière stratégique et innovante dans tous les aspects de la beauté pour réinventer l’expérience client, améliorer la performance des produits, et favoriser une beauté plus durable, inclusive et personnalisée.

La direction financière globale a souhaité animer un séminaire regroupant l’ensemble des CFO de chaque pays, afin de les sensibiliser sur les tendances, notamment technologiques, et les impacts sur leur métier.

Howard Partners a été sollicité pour apporter cette vision.

Son association des anciens élèves souhaite se faire accompagner pour la définition de leur vision et l’identification de leviers opérationnels pour sa mise en œuvre.

Le marché des solutions de paiement évolue sous l’effet des nouvelles habitudes de consommation (achat en ligne), des innovations technologiques (wallets) et des évolutions réglementaires (DSP). Ces nouvelles solutions de paiement fragmentent la chaîne de valeur de l’offre de crédit à la consommation.
Notre client souhaite maîtriser les nouvelles chaînes de valeur liées au paiement et leurs interactions avec l’offre de crédits à la consommation, dans le but d’affiner son positionnement stratégique en B2B2C et en B2C.
Cette diversification soulève des questions stratégiques :
Quelles évolutions des comportements d’achat et de l’expérience client attendue ?
Comment optimiser la collecte des données et personnaliser l’expérience ?
En BtoBtoC, comment améliorer l’acquisition et la fidélisation client ? Quelles options privilégier ?
une étude de benchmarking sur ses marchés (France, Italie, Espagne, Allemagne, UK, Portugal, Belgique) pour identifier les meilleures pratiques et tendances à 5 ans.

La Direction des Partenariats faisait face à plusieurs défis :
Forte réduction du nombre de Responsables Commerciaux (RC), passant de 100 à 34, sans redéfinition claire des missions, entraînant surcharge et couverture géographique excessive.
Contexte en mutation : plan de départ volontaire, nouveaux partenariats (ex. 500 boutiques Orange) et généralisation du distanciel après la crise Covid-19.
Face à ces enjeux, la Direction des Partenariats veut optimiser l’organisation des RC via un diagnostic rapide et des recommandations sur l’animation, la gouvernance, les tâches et objectifs.

Au sein du pôle Banque Commerciale en France (BCEF) de notre client, la DITA (Direction de l’Innovation et de la Transformation par l’Accélération) est une entité dédiée à stimuler et développer l’innovation. Créée pour accompagner les différentes lignes de métier internes, sa mission est d’explorer de nouvelles tendances, de valider des stratégies concrètes via des sprints d’innovation et de mettre en œuvre des projets d’accélération. ​
Dans le cadre de conférences (Innov&Share), la DITA a mobilisé Howard Partners afin de présenter les tendances quant à la place du travail dans la société et les entreprises de demain.

“Le Comité de direction et la DSI ont souhaité faire appel au service du cabinet Howard Partners pour intervenir au sein d’un séminaire dans le cadre d’une Learning Expedition sur la data.

L’idée est de sensibiliser cette organisation aux enjeux de la donnée, notamment les métiers avec un sous-jacent l’articulation avec la direction informatique.”

“Le Comité de direction et la DSI ont souhaité faire appel au service du cabinet Howard Partners pour intervenir au sein d’un séminaire dans le cadre d’une Learning Expedition sur la data.

L’idée est de sensibiliser cette organisation aux enjeux de la donnée, notamment les métiers avec un sous-jacent l’articulation avec la direction informatique.”

Une société d’assurance déploie une nouvelle plateforme digitale de relation client dans son réseau d’agences. Howard Partners est sollicité pour accompagner le client dans l’identification et la formalisation des besoins opérationnels des agences, et dans l’amélioration de l’expérience client au travers de parcours fluidifiés.

Notre client s’est engagé dans un vaste projet de déploiement d’une nouvelle plateforme de relation client. Howard Partners a été sollicité pour remettre en mouvement ce projet et exploiter pleinement la solution CRM retenue par notre client. Notre objectif était de remobiliser l’ensemble des parties prenantes, et de redéfinir le cadrage organisationnel et technique du projet.

Le déploiement d’une plate-forme CRM centralisée nécessite de passer de l’expression du besoin Métier à la programmation et l’exécution de jalons techniques, en restant en cohérence avec le calendrier du reste du SI et autres contraintes qui peuvent être évolutives.

Notre client souhaite déployer une nouvelle solution digitale de relation client. Howard Partners accompagne cette entreprise dans la définition de sa stratégie de conduite du changement, et dans la construction de son offre de formation. Notre objectif est de faciliter l’adoption de l’outil par les équipes, et de faciliter la mise en place d’une culture d’entreprise apprenante.

L’intégration d’un outil CRM vise à renforcer les possibilités du département marketing en améliorant la gestion des données clients et en optimisant les campagnes de marketing ciblées. Le cabinet est intervenu pour évaluer comment cette amélioration peut être réalisée, en examinant les besoins spécifiques du département et en élaborant une stratégie d’implémentation efficace pour maximiser les avantages de cet outil.

Dans le cadre d’un projet de déploiement d’une nouvelle plate-forme CRM en interface avec l’ensemble du SI, le cabinet est intervenu afin de :

• Fixer l’organisation d’un pilotage projet de long terme
• Planifier un avancement par étapes (sprints)
• Maintenir la mobilisation des équipes et pilotes
• Faciliter un reporting régulier de l’avancement

Dans le cadre d’une diversification de produits et de déploiement d’agences, différents enjeux apparaissent pour cette direction : maîtrise de traitement de l’ensemble des produits, une capacité accrue de réponse aux sollicitations des différentes parties prenantes et ce en étant réactif et dans une démarche personnalisée.

Il est donc majeur d’autonomiser les départements en différenciant les besoins.

Dans tout programme informatique (d’autant plus lorsqu’il s’agit d’un CRM comme chez notre client), l’expression du besoin Métier est fondamentale à la réussite du projet. Elle ne peut cependant se passer d’une compréhension et d’une traduction techniques. De même, la phase de conception Métier doit parfois trouver son chemin parmi des contraintes techniques pas toujours évidentes.

Howard Partners a été sollicité pour accompagner un assureur dans la pré-étude du développement d’une offre assurantielle sur les nouvelles mobilités (VAE, NVEI…) :

• Lot 1 : Identification des startups pouvant apporter une valeur ajoutée aux offres assurantielles actuelles, comme futures
• Lot 2 : Identification des critères d’investissement des startups

• Lot 3 : Identification des courtiers pouvant assurer à la fois la distribution et la gestion de cette nouvelle offre

Dans le cadre du déploiement d’un nouvel outil CRM, notre client a souhaité être accompagné pour faciliter l’appropriation de nouveaux usages dans le but d’améliorer l’expérience client/utilisateur, en étudiant les écarts possibles entre les parcours actuels et cibles.Cela doit permettre à la DSI de construire une vision globale des cas pour intégrer l’ensemble des exigences fonctionnelles et techniques.

Le plateau en charge de l’assistance auto (150 personnes), offre-phare de notre client, rencontre des problèmes de productivité opérationnelle se traduisant par un taux de décroché trop long, impensable pour des personnes pouvant être en situation de détresse. Ainsi, il convient de lancer un diagnostic flash visant à identifier les dysfonctionnements et proposer des leviers d’amélioration de la situation.

Afin d’expliquer et piloter les créances âgées, la Direction Générale de l’entreprise a décidé de lancer une analyse des différents processus depuis l’enregistrement des bordereaux de primes jusqu’à l’affectation des règlements dans les outils comptables.

Le fonctionnement en gestion déléguée provoque une méconnaissance des clients finaux et donc d’une visibilité dégradée de l’état des créances.

Le marché français de l’immobilier affiche des signes d’essoufflement (hausse des matières premières par exemple). En outre, la constitution d’un statut européen unique favorise l’émergence de nouveaux concurrents, alors que l’entreprise constate une perte de vitesse par rapport à ses concurrents historiques. La Direction Générale souhaite mener une réflexion sur la définition de sa stratégie à 3 ans.

Howard Partners est ainsi intervenu pour accompagner notre client sur trois axes :

• Assurer le décommissionnement du prestataire gestionnaire du PER et le transfert de l’activité vers un autre prestaire

• Définir la réorganisation de la Direction concernée
• Assurer le pilotage de l’ensemble des activités sous-traitées aux prestataires

Dans le cadre d’une diversification de produits et de déploiement d’agences, différents enjeux apparaissent pour cette direction : maîtrise de traitement de l’ensemble des produits, une capacité accrue de réponse aux sollicitations des différentes parties prenantes et ce en étant réactif et dans une démarche personnalisée. Il est donc majeur d’autonomiser les départements en différenciant les besoins.

En pleine élaboration de sa trajectoire stratégique, la Direction Générale de cette maison nous a sollicité afin de l’aider à identifier une vision adaptée à ses éléments de singularité. Celle-ci doit pouvoir être pleinement incarnée par les membres du conseil d’administration et les collaborateurs.

Notre objectif était d’analyser le plan marketing existant, d’identifier les éventuels points faibles et coconstruire des recommandations afin d’améliorer leur stratégie globale.

La DG a pris la décision de créer un jeu visant à sensibiliser les collaborateurs, puis les clients, en France et dans ses filiales, aux enjeux et leviers du développement durable, correspondant à l’un des piliers de la raison d’être.

C’est un moyen d’engager la responsabilité des individus sur un sujet sérieux, complexe. Il peut également être un actif de l’entreprise auprès de ses partenaires (BtoBtoC).